ГлавнаяСпециалистамСоциальные технологииТехнология «Мотивация работников организаций социального обслуживания»

Технология «Мотивация работников организаций социального обслуживания»

Общая характеристика

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Условно систему мотивации (стимулирования) персонала с учетом используемых инструментов (средств) подразделяют на две формы: материальную и нематериальную.

Актуальность

Проблема мотивации персонала может быть неочевидной для руководителей. Причина в том, что проблема мотивации скрыта от руководителей двумя уровнями других проблем: организационными и экономическими. И эти проблемы они вынуждены решать в первую очередь.

Кроме того, на данный момент в подавляющем большинстве организаций социального обслуживания управление мотивацией сотрудников, стимулирование к труду происходит в основном за счет регулярной выплаты фиксированной заработной платы и четко установленного режима работы. Считается, что социальная среда организации, основанная по большей части на материальной, финансовой мотивации сотрудников, помогает организации сохранить наиболее ценных сотрудников, которые приходят работать в социальную сферу, и остаются там, несмотря на низкую заработную плату, эмоциональную нагрузку, постоянный стресс и чувство ответственности перед обществом.

Вместе с тем, огромный управленческий потенциал содержится в системе технологий нематериальной мотивации, основанной на понимании интересов, потребностей, ценностей и ожиданий сотрудников. Тем более, значимость технологий этой формы мотивации возрастает в условиях современного коронавирусного кризиса, связанной с этим ограниченности финансовых ресурсов организаций.

Целевой блок

Цель использования технологий этого процесса является удовлетворение интересов и потребностей работников для достижения целей организации.

Целевая аудитория

Работники организаций социального обслуживания

Участвующие субъекты

Руководители организаций и подразделений организаций социального обслуживания

Краткое содержание

Дальновидные руководители организаций социального обслуживания, если они стремятся повысить работоспособность своих сотрудников, не опираются исключительно на технологии материальной мотивации, на финансовое вознаграждение.

Они рассматривают потребности своих работников целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами.

Более того, для каждого мотивационного типа работника существует оптимальный набор стимулов. Потому для того, чтобы по максимуму мотивировать большинство сотрудников, необходимо: выявить их психотипы и подобрать стимулы. Так, например, при выборе форм и видов обучения и повышения квалификации того или иного работника целесообразно ориентироваться на его тип трудовой мотивации. (См.: Проблемы мотивации высококвалифицированного персонала. Модель мотивации Герчикова. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
https://studbooks.net/1201033/menedzhment/model_motivatsii_gerchikova).

Механизм реализации (этапы, формы, методы)

Технология мотивации сотрудников — это последовательность процедур и операций применения определенной совокупности средств (способов, приемов, методов и последовательных процедур) в воздействии на потребности, мотивы работников. Суть технологии не в том, что сделать, а как сделать и в какой последовательности.

Основные признаки социальной технологии:

– разделение конкретного процесса на внутренние взаимосвязанные этапы, фазы, операции;

– последовательное выполнение процедур и операций;

– однозначность выполнения процедур и операций;

– возможность контроля и координации всех действий.

В практике мотивации сотрудников организаций социального обслуживания — арсенал материальных и нематериальных средств, которые взаимно дополняют и обогащают друг друга. (См. табл. 1. Средства воздействия на мотивацию работников учреждения социального обслуживания Герчикова. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
https://studbooks.net/1201033/menedzhment/model_motivatsii_gerchikova).

Таблица 1

СРЕДСТВА ВОЗДЕЙСТВИЯ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

I. МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Система материального стимулирования труда — грамотно рассчитанная система оплаты труда сотрудников, основанная на результатах их работы.

Стимулы:

• Конкурентоспособность оплаты труда.

• Соотношение постоянной и переменной части зарплаты.

• Связь оплаты труда и рабочих результатов.

Виды

Характеристики

1.1 Денежное стимулирование

1.1.1 Базовая заработная плата

– должностной оклад

+ дополнительная оплата (надбавки, доп. выплаты), гарантированная компенсация работнику за его труд с учетом трудовых функций, или за исполнение обязанностей в данной должности, на данном рабочем месте;

• должна быть основана на объективных критериях и быть честной;

• при этом важно помнить, что оклад имеет влияние на удовлетворенность трудом, но имеет слабое отношение к стимулированию активного трудового поведения;

• важен для сотрудника в период адаптации в организации, для принятия окончательного решения.

1.1.2. Дополнительные выплаты — дополнительное вознаграждение

– вознаграждения за дежурства ночью;

– повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно улучшить;

– вознаграждения за длительность работы в организации;

– пенсионные надбавки (специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию).

Дополнительное вознаграждение:

– напрямую зависит от качества и результатов работы;

– выплачивается с учетом отраслевой специфики и примерных показателей для сотрудников учреждений соц. обслуживания. (См.: Приложения № 1 и 2 Методические рекомендации, утвержденные приказом Минтруда от 01.07.2013 № 287 // https://mintrud.gov.ru/docs/mintrud/orders/83; «Единые рекомендации по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений на 2020 год». Утверждены решением Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений от 24 декабря 2019 г., протокол N 11 // https://rg.ru/2020/01/09/oplata-truda-dok.html).

Критерии оценки качества труда могут быть установлены:

1) в процентах;

2) в баллах;

3) в достижении определенного норматива;

4) или просто путем указания «выполнил/не выполнил задание».

1.1.3. Премии

– за выполнение (перевыполнение) плана;

– повышение качества услуг;

– экономию ресурсов;

– повышение эффективности использования оборудования;

– поощрение здорового образа жизни: премии за отсутствие больничных;

– и др.

Премии:

– для учета индивидуальных особенностей сотрудника;

– должны выдаваться наиболее эффективному на работе персоналу;

– их размер должен быть экономически обоснованным.

1.1.4. Социальные льготы («социальный пакет»)

– ссуды на образование;

– оплата медицинской и социальной страховки;

– оплата питания в столовой;

– компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или организация служебного транспорта;

– денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);

– доплата до размера среднемесячного заработка на период больничного листа или отпуска по беременности и родам;

– и др.

1.2 Неденежное стимулирование

• предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК, дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в связи со свадьбой, учебой);

• дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;

• направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника;

• тренинги, мастер-классы, а также дополнительное образование, например, занятия по иностранному языку;

• бесплатные или частично оплаченные путевки для сотрудников и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;

• подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, спортзал, кино и т. д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата);

• подарки на праздники, билеты на новогодние елки для детей сотрудников;

• бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр;

• выделение денежных сумм на корпоративные праздники, спортивные мероприятия;

• торжественные проводы хороших работников, уходящих из организации на другое место работы;

• и др.

II. НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

2.1. Совершенствование организации труда

• улучшение условий труда и материально-технического оснащения;

• создания условий для оплаты труда работников в зависимости от результатов и качества работы, а также их заинтересованности в эффективном функционировании структурных подразделений и учреждения в целом, в повышении качества оказываемых услуг;

• оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонал;

• организация совещаний и планерок для всего коллектива (позволяет информировать подчиненных о задачах организации, услышать мнение каждого, что способствуют вовлечению в процесс достижения общей цели всех работников);

администрирование:

      – оформление перечня функциональных обязанностей подчиненных;

      – изучение нормативной базы, связанной с функционированием учреждения;

      – создание кодекса этики работника компании;

      – формирование культуры общения с клиентами и коллегами;

      – формирование системы поощрений и наказаний;

постановка целей

      – конкретность,

      – привлекательность,

      – реализуемость

информирование:

      – своевременность,

      – полнота информации для работы персонала;

создание дружественной, теплой атмосферы в коллективе — отсутствие сплоченности у коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то время как дружная команда с легкостью справится с самыми сложными вопросами

формирование команды (team building) — командообразование — как стимул для успешной работы в быстро меняющейся внешней среде (посредством обучения сотрудников навыкам работы в команде, вознаграждения за командное выполнение работы, предоставление управленческой поддержки);

организация совместного досуга — выезды на природу, спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим местом;

• создание имиджа (позитивного образа) учреждения и забота о нем: работа в престижной, успешной организации является отличной мотивацией;

• и др.

2.2. Характеристики выполняемой работы

• использование разнообразия навыков, разных способностей работника;

законченность заданий (возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца);

значимость работы (влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей: внутри организации или в более широком окружении);

• и др.

2.3. Стимулирование свободным временем

• сокращенный рабочий день;

• продолжительный отпуск;

• гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;

• скользящий график;

• предоставление отгулов за преждевременное выполнение плана;

• сокращенный трудовой день или неделя;

• и др.

2.4. Оценка и контроль

систематический контроль выполнения поставленных задач,

• выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой;

• приоритет лучшим работникам при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

продвижение по службе;

• поощрение переводов по горизонтали хороших работников;

• и др.

2.5. Вовлечение персонала в процесс управления

делегирование полномочий управления отдельным работникам;

привлечение отдельных работников к принятию решений;

• получение работниками обратной связи от руководителя о результатах работы; поддержка в нерабочих делах;

• предоставление возможности работникам представлять руководителя в его отсутствие;

• предоставление новых людей в подчинение;

• предоставление работнику возможности периодической отчетности о результатах проектов на более высоком уровне, чем в своей организации;

поочередное назначение ответственного за организацию внерабочих мероприятий;

• проведение тренингов и соревнований, направленных на выявление людей с лидерскими качествами;

• и др.

2.6. Вовлечение работников в процесс организационной деятельности учреждения

наличие обратной связи (если каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на всей организации);

• социальное диагностирование персонала: диагностика помогает установить базовые социальные проблемы работников, решая которые можно воздействовать на персонал

поздравления с днем рождения работников и получателей социальных услуг;

корпоративный отдых коллективом и совместно с семьями;

субботники;

волонтерская деятельность;

• и др.

2.7. Оценка индивидуальных особенностей работника — выбор подходов, соответствующих особенностям его личности и характера, его потребностям

потребность в общении — удовлетворяется, если «коллектив хороший», то есть сложились условия благоприятного организационного климата — совокупного эмоционального настроя сотрудников;

потребность в принадлежности реализуется, когда человек чувствует себя частью организации, осознает свою роль и свой вклад в ее развитие. При одинаковом уровне оплаты труда намного приятнее принадлежать к известной и успешной организации, чем к отстающей и неустойчивой;

потребность во власти можно удовлетворить разными способами: повышением в должности, делегированием полномочий или просто привлечением к принятию решений;

потребность в уважении и признании: похвала при всех будет иметь в несколько раз больший эффект, чем скупое и тихое «молодец», а вот порицание в присутствии других лиц может сильно демотивировать человека;

потребность в самостоятельности особенно важна для молодых амбициозных сотрудников. За усердие и самоотдачу можно поощрить работника гибким или свободным графиком работы, дать ему возможность участвовать в распределении заданий и самостоятельно выбирать способы их выполнения; делегировать полномочия со стороны руководителя;

потребность в творчестве реализуется при выполнении интересных заданий, разработке новых проектов и направлений работы, при продвижении по карьерной лестнице, так как каждая новая ступень подразумевает большую свободу в принятии решений.

2.8. Морально-психологическое стимулирование

• персональная публичная похвала, устная благодарность или оформленная в виде письма от администрации организации;

коллективное признание заслуг и достижений в труде;

• представление к награждению ведомственными грамотами;

• размещение благодарственных отзывов получателей социальных услуг на специальном стенде;

• помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

• специальная публикация о работнике на сайте организации;

• фотография на доске почета;

• звание «лучший работник месяца»;

• проведение соревнований с вручением символических наград: дух соревнования — отличный способ мотивации;

• создание условий, при которых сотрудники испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с поставленными перед ними задачами;

• записная книжка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»);

атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег по работе;

• и др.

2.9. Творческие стимулы

• создание условий для возможности самосовершенствования, самореализации работников;

продвижение по службе — как фактор повышения статуса и карьерного роста;

• стажировки;

• командировки;

• повышение квалификации;

• участие в профессиональных конкурсах;

• и др.

2.10. Профилактика синдрома профессионального выгорания

• четкое распределение обязанностей и их соблюдение;

разграничение работы и жизни — работа не должна занимать большую часть жизни сотрудников;

перераспределение участков обслуживания в случаях назревания конфликтной ситуации или психологической несовместимости социального работника и обслуживаемого пенсионера;

• возможность подмены социальных работников;

• возможность обсуждения проблем с коллективом;

• создание атмосферы взаимопомощи и эмоционального комфорта;

• и др.

Самое правильное решение — это использование комплекса средств, с учетом индивидуального подхода; с учетом интересов сотрудников, их развития; правильного соотношения мотивов, стимулов и потребностей.

Многие организации социального обслуживания рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы мотивации персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими.

Система мотивации персонала — это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников и организации в целом.

Содержательную структуру системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности представляют разрабатываемые в организации мотивационные программы и системы оплаты груда персонала.

Разработка системы мотивации предполагает следующую последовательность действий (см. рис. 1).

0020-005-.png

Рисунок 1 — Последовательность разработки системы мотивации сотрудников организации

Управление системой мотивации и стимулирования должно соответствовать основным потребностям сотрудников и легко модернизироваться вслед за меняющимися условиями. Потому при разработке системы мотивации работников учреждений социального обслуживания необходимо учитывать особенности сферы их профессиональной деятельности. В частности, особенности мотивации самой многочисленной группы сотрудников организации социального обслуживания — социальных работников. (См.: Комарова Е.И. Организация, управление и администрирование в социальной работе. / Особенности управления персоналом в учреждении социальной защиты. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
https://studme.org/61838/sotsiologiya/osobennosti_upravleniya_personalom_uchrezhdenii_sotsialnoy_zaschity).

1. Гуманистическая направленность деятельности — социальные работники играют роль посредников между индивидами, социальными группами, частными и государственными учреждениями и оказывают огромное влияние на формирование ценностей гражданского общества.

2. Творческая природа труда социальных работников: решая множество социальных проблем социальному работнику необходимо творчески подходить к их решению, учитывать изменяющиеся социокультурные обстоятельства, индивидуальные и др. особенности клиентов.

3. Высокая степень развития мотивационно-ценностной сферы личности социального работника: необходимость соблюдения им этических принципов и норм, справедливости, тактичности, толерантности, доброты и любви к людям, которые, порой, не всегда способны вызвать к себе подобное отношение.

4. Повышенные эмоционально-психологические нагрузки: их клиенты (инвалиды, многодетные семьи, беженцы, безработные, одинокие, престарелые, наркоманы и т.п.) имеют возрастные трудности (снижение памяти), эмоциональные (гневливость) и др., что вызывает повышенное воздействие на эмоционально-психологическую сферу личности социального работника.

5 Ненормированность рабочего дня, т.е. отсутствие временных рамок на выполнение тех или иных видов профессионального труда, что, как правило, является причиной перегрузки социальных работников, недостатка свободного времени для их профессионального роста, что часто ведет к возникновению стрессов.

6. Неадекватность социально-экономической поддержки социальных работников и их профессионального труда.

7. Определенный дефицит знаний и необходимых навыков, недостаток опыта в осуществлении данной профессиональной деятельности. (См.: Папанов С.В., Савченко В.В. Особенности трудовой мотивации социальных работников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=12861).

8. В учреждениях социальной защиты большую часть персонала составляют женщины, включая первых лиц (директоров) и руководителей подразделений.

Для любого женского коллектива, независимо от его численности, характерны такие черты, как:

– эмоциональная окраска взаимоотношений; женские коллективы более эмоциональны, чаще подвержены смене настроений, более конфликтны;

– «функциональная сдвоенность», т.е. выполнение должностных и семейных обязанностей;

– повышенная чувствительность к социально-психологическому климату в коллективе, проявлениям несправедливости, грубости и невнимательности и т.д.;

– естественное выполнение «разведывательных функций» — кто, что и где сказал, как сказал, кто с кем и куда пошел, у кого дома что произошло и т.д. Поэтому женский коллектив обладает большим объемом «разведывательной информации» и проявляет высокую степень информированности как по формальным (служебным), так и неформальным отношениям;

– разностороннее или многогранное обсуждение конфликтов (внутренних и внешних), происшествий, инцидентов, слухов и т.д.;

– в то же время женщины по своей природе более предрасположены к данной профессиональной деятельности, более гибки в выборе приемов и способов социально-психологического воздействия. (См.: Комарова Е.И. Организация, управление и администрирование в социальной работе. / Особенности управления персоналом в учреждении социальной защиты. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
https://studme.org/61838/sotsiologiya/osobennosti_upravleniya_personalom_uchrezhdenii_sotsialnoy_zaschity).

Поэтому, как показывает анализ практики, эффективному стилю руководителя женского коллектива — женщине или мужчине — присуща определенная гибкость за счет знания взаимоотношений между работниками. Терпят поражение те руководители женских коллективов, которым не удалось приобрести и проявить эту стилевую черту.

Эти особенности необходимо учитывать при формировании политики мотивации и стимулирования, приоритетами которой надо делать удержание и рост квалифицированных сотрудников.

Действенная система мотивации и стимулирования работников нужна для успешного функционирования организации.

Установление продуманных связей между средствами, формами и принципами мотивации в стратегии руководства и развития сотрудников способствует достижению более высоких показателей и повышению эффективности труда и работника, и организации в целом.

Практика применения

Учреждения социального обслуживания Свердловской области, практикующие данную социальную технологию:
1. ГАУ «КЦСОН Туринского района»
2. ГАУ «КЦСОН Ачитского района»
3. ГАУСО СО «РЦ города Каменска-Уральского»
4. ГКУ «СРЦН Каменского района»
5. ГАУСО СО «КЦСОН Кировского района города Екатеринбурга»
6. ГАУ «КЦСОН Октябрьского района г. Екатеринбурга»
7. ГАУ «КЦСОН города Серова»

Литература

Нормативная база:

Постановление Правительства РФ от 18 ноября 2020 г. N 1859 «О государственной социальной поддержке в 2020-2021 годах работников стационарных организаций социального обслуживания, стационарных отделений, созданных не в стационарных организациях социального обслуживания, оказывающих социальные услуги (участвующих в оказании социальных услуг, обеспечивающих их оказание) гражданам, у которых выявлена новая коронавирусная инфекция, и лицам из групп риска заражения новой коронавирусной инфекцией…». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.garant.ru/hotlaw/federal/1423324

Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 1 июля 2013 г. n 287. «О методических рекомендациях по разработке органами государственной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления показателей эффективности деятельности подведомственных государственных (муниципальных) учреждений социального обслуживания населения, их руководителей и работников по видам учреждений и основным категориям работников». [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://normativ.kontur.ru/document?moduleId=1&documentId=227927

Постановление Правительство Свердловской области от 23 марта 2017 года N 170-ПП «Об утверждении Примерного положения об оплате труда работников государственных учреждений социального обслуживания Свердловской области (с изменениями на 14 мая 2020 года)». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/446429388

Публикации:

Анисимова С.А. Управление персоналом организации социального обслуживания: Учебное пособие. — М.: АПКиППРО, 2015. — 212 с.

Беликова Л.Ф. Основы социальной диагностики и проектирования в управлении организацией: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2007. 86 с.

Беликова Л.Ф. Диагностика мотивации работников организаций социального обслуживания: методические рекомендации [Электронный ресурс] / Л.Ф. Беликова. — Екатеринбург: ГКУ СОН СО «Организационно-методический центр социальной помощи», 2020. — 75 с. (с приложениями) //http://uralsocinform.ru/specialists/biblioteka-metodicheskikh-materialov/?SECTION_ID=64&ELEMENT_ID=1523

Галкина А.Ф., Смирнова С.Б. Мотивация и стимулирование труда социальных работников: проблемы и способы решения. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-stimulirovanie-truda-sotsialnyh-rabotnikov-problemy-i-sposoby-resheniya/viewer

Диагностика системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studref.com/364413/marketing/diagnostika_sistemy_motivatsii_stimulirovaniya_truda_personala_
organizatsii

Дронова Е.А. Как организовать труд сотрудников, чтобы повысилась мотивация. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://son-net.info/kak-organizovat-trud-sotrudnikov-chtoby-povysilas-motivaciya/

Есть ли нормативный акт, утверждающий показатели и критерии эффективности работы (муниципальное казенное учреждение). [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.budgetnik.ru/qa/2391851-20-q-2-est-li-normativnyy-akt-utverjdayushchiy-pokazateli-i-kriterii-effektivnosti-raboty

Кулагин О.А. Как разработать систему стимулирования персонала? [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.b-seminar.ru/article/show/337.htm

Маник С.А., Аборина М.В. Мотивация труда работников сферы социального обслуживания населения. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://son-net.info/motivaciya-truda-rabotnikov/

Материалы круглого стола «Сфера социального обслуживания сегодня: вопросы подготовки кадров». — Екатеринбург, 2021 г. // http://uralsocinform.ru/specialists/biblioteka-metodicheskikh-materialov/?SECTION_ID=64&ELEMENT_ID=1598

Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности». [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studref.com/448577/menedzhment/metodika_diagnostika_struktury_motivov_trudovoy_deyatelnosti

Методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://mintrud.gov.ru/ministry/programms/gossluzhba/16/16

Методические рекомендации по разработке исполнительными органами государственной власти Свердловской области и органами местного самоуправления муниципальных образований в Свердловской области показателей эффективности деятельности государственных и муниципальных учреждений. Приложение к письму Министерства экономики Свердловской области от 13.09.2013 № 7740. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://msp.midural.ru/download/6619/

Мотивация персонала в период кризиса: немонетарная мотивация и другие способы сэкономить. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://seminar-kadry.ru/seminar/360

Мотивация и стимулирование персонала социальных учреждений [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studme.org/61845/sotsiologiya/motivatsiya_stimulirovanie_personala_sotsialnyh_uchrezhdeniy

Мотивация труда социальных работников. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://motivatsiyatruda.blogspot.com/

Мотивированный сотрудник: главные факторы мотивации https://director.rosuchebnik.ru/article/motivirovannyy-sotrudnik-glavnye-faktory-motivatsii/

Папанов С.В., Савченко В.В. Особенности трудовой мотивации социальных работников [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=12861

Положение о мотивации и стимулировании персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/67532-polojenie-o-motivatsii-i-stimulirovanii-19-m12#rab1

Проблемы мотивации высококвалифицированного персонала. Модель мотивации Герчикова. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studbooks.net/1201033/menedzhment/model_motivatsii_gerchikova

Презентация на тему: «Мотивация персонала». [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://slide-share.ru/tema-motivaciya-personala-142283

Родионова В.И., Сысоева Е.А. Социальная работа среди актуальных профессий в условиях развития пандемии // Научно-практические исследования. 2020. № 5-9 (28). С. 73-76.

Система мотивации персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.emd.ru/business/promot/motivat.pdf

Современные подходы к мотивации персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://searchinform.ru/kontrol-sotrudnikov/motivatsiya-personala/sovremennye-podkhody-k-motivatsii-personala/

Современные технологии мотивации // https://spravochnick.ru/menedzhment/motivaciya_deyatelnosti/sovremennye_tehnologii_motivacii/

Мотивация персонала как инструмент эффективной кадровой политики организации // Вестник университета. 2020. № 7 С. 22-27. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://doi.org/10.26425/1816-4277-2020-7-22-27

Токарева Ю.А. Мотивация трудовой деятельности персонала: комплексный подход: монография / Ю.А. Токарева, Н.М. Глухенькая, А.Г. Токарев ; Урал. федер. ун-т им. Б.Н. Ельцина, Шадр. гос. пед. ун-т. — Шадринск: ШГПУ, 2021. — 216 с. // https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/97205/1/978-5-87818-602-5_2021.pdf

Уроки пандемии и три «кита» мотивации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://trends.rbc.ru/trends/education/5f9149529a7947a7f8164318